Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

в крупную компанию. Развитие потребителей – это непростая задача: чтобы обобщить полученную информацию, необходимо работать одновременно по многим направлениям, в постоянном контакте с маркетологами, инженерами, операторами и специалистами службы поддержки клиентов, – то есть со всеми, кто занят в разработке и реализации продукта. При этом ученые и инженеры могут сами, без поддержки маркетологов и продавцов, узнавать мнение потребителей о продукте. Продавцы видят, как важна для инновационного процесса обратная связь с клиентами. Работники службы поддержки получают возможность не просто реагировать на жалобы покупателей, но и удовлетворять их потребности.

У тех, кто только начал знакомиться с методами бережливого стартапа (даже если они готовы к разговору с реальными или потенциальными потребителями), возникает множество вопросов. Как уговорить людей потратить время на разговор о продукте, который еще не разработан? Как получить информацию от самых лояльных потребителей, не испортив отношений с ними? Как понять, что вы удовлетворяете потребности клиентов, если те сами не знают, чего хотят?

Синди Альварес отвечает на эти и многие другие вопросы. Она рассказывает о приемах, помогающих предпринимателям не терять связь с реальностью даже на стадии научных исследований. Не стоит полагаться на рассказы потребителей о том, что они намерены делать в будущем. Стратегия Синди строится на их сегодняшнем поведении. «За реальное изменение модели поведения, товар или обучение чему-то новому приходится платить, – поясняет она. – Важно видеть разницу между “хочу” и “буду”, а для этого нужно внимательно слушать целевого клиента».

Такой подход требует творческого мышления и умения превратить исследовательское интервью в научный эксперимент. Один крупный банк, с которым Синди довелось работать, требовал, чтобы она спрашивала у клиентов, важна ли для них защита персональной финансовой информации. Все десятеро опрошенных, естественно, ответили на этот вопрос утвердительно. Поскольку эти ответы не давали представления о проблеме, Синди сменила тактику и спросила одного клиента, готов ли он за $50 сообщить девичью фамилию своей матери и номер карты социального страхования. «Без тени сомнений этот человек достал шариковую ручку и потянулся к листу бумаги, – пишет Синди. – Я успела остановить его прежде, чем он написал хоть слово, но достигла своей цели. Сохранность персональных данных волновала моего собеседника лишь до тех пор, пока ему не посулили $50».

Тех, кто собирается отправиться в страну бережливых стартапов, хочу предупредить вот о чем. Если вы уверены, что знаете своих клиентов, готовьтесь к сюрпризам. Работаете ли вы в крупной корпорации или крошечном, но хватком стартапе, мечтаете ли создать новый гениальный продукт или, будучи новичком на рынке, уже учитесь жить в условиях стремительного роста, разрабатываете ли вы бытовую технику или огромные промышленные установки, – сюрпризов хватит на всех. Ни концепция бережливого стартапа, ни книга, которую вы держите в руках, не содержат ответов на все вопросы. Но мы надеемся, что предлагаемые методы помогут быстро проверить обоснованность ваших предположений и создать жизнеспособную компанию, радующую клиентов.

Эрик Рис

Сан-Франциско

14 апреля 2014 г.

Введение

Нам кажется, что мы знаем, что нужно покупателю, но чаще всего ошибаемся. И пусть мы знаем свое дело – мы все равно ошибаемся.

Адам Писони, директор по продажам Yammer

В стартапе все строится не на фактах, а на предположениях.

Стив Бланк

В 2008 г. я работала в одном стартапе. Как-то раз мой начальник заметил у меня на столе книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению»^[1]. «Обязательно прочитай ее, – сказал он. – Это очень полезная книга, к тому же она прекрасно написана».

Бланк писал о своих достижениях и провалах на протяжении 20 лет работы в восьми технологических компаниях. Этот опыт позволил ему изучить столь необходимый стартапам процесс, который он назвал развитием потребителей (customer development). Читая его книгу, я увидела и свои ошибки, и ошибки других компаний на рынке. Мы даже не пытались убедиться в том, что создаем именно тот --">