Владимир Николаевич Верхголазенко - Методология

и мышления, языка схематических изображений, категориального аппарата общей и социальной психологии, а также на дооформление ОДИ и создание моделей нового типа игр: Организационно-мыслительной (ОМИ) и Организационно-коммуникативной (ОКИ).

Проработка в ММПК всех перечисленных аспектов дала со временем свои плоды: игровые встречи методологов ММПК с управленцами стали на порядок более продуктивными для заказчиков. В ходе двухдневной игры участникам компании-клиента удается локализовать глубинную проблему в деятельности организации, найти оптимальные пути решения, сплотиться и проникнуться энтузиазмом по доведению дела до победного конца. И все это на принципиальном, стратегическом уровне, до которого в бытовой текучке дел у управленцев обычно руки не доходят из-за постоянной нехватки времени.

Начиная с середины 80-х годов прошлого столетия, методологами-игротехниками ММПК было проведено большое множество оргдеятельностных и оргмыслительных игр, в которых прошли апробацию и были адаптированы к управленческой практике более сотни методологических понятийно-концептуальных средств. Эти средства на практике показали свою высокую эффективность и продуктивность.

Какова же роль методологии как особого аналитического стратегического сервиса управления? Об этом и пойдет речь в данной книге.

УПРАВЛЕНИЕ, КОНСАЛТИНГ И ПОЯВЛЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Становление организации

Здесь мы с вами рассмотрим путь организации от "младенчества" к вершине ("акмэ") своего развития – к регулярно саморазвивающейся компании, где развивающие изменения в компании осуществляются не путем случайного перебора вариантов, а в строгом соответствии с сутью дела. Последние главы раздела посвящены развивающемуся консалтингу. Мы включили их в книгу только потому, что только наличие развитого, методологически оснащенного консультационного сервиса дает гарантию организации выхода на высший уровень своего развития. Выход компании к вершине самостоятельно представляется очень маловероятным, по причинам, рассмотренным ниже. Но если такое и возможно ("чего в жизни не бывает?"), то это те единичные случаи, которые никак нельзя брать за правило.

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты (от крупнейших корпораций до малого бизнеса), убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше "в строю" сторонников принципов "работало раньше, будет работать и впредь", "только не надо ничего выдумывать", "от добра – добра не ищут" и т.п.. Суровая изменяющаяся реальность "косит их ряды" в самую первую очередь, невзирая на "чины, звания и заслуги". Словосочетанием "управление изменениями" уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. В этом отношении заметен прогресс. Особенно в контрасте с управленческими реалиями "застойных" лет советского периода.

Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными. "Всеобщее управление качеством", "реинжиниринг бизнес-процессов", "методика "шести сигм", "бережливое производство" и многие другие "системы", входящие и выходящие из "моды", дают (давали) положительные результаты по внедрению изменений, к сожалению, не везде и не всегда. Во всяком случае, разочарований они несли с собой больше, чем удач. В чем тут дело, и как быть?

Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы "издалека", опираясь на концептуальные различения в духе "генезиса" некой усредненной организации как рыночной единицы.

Но перейдем непосредственно к тезису о самодостаточности управления.

Для начала вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс своего воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье – процессы интимные, и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства, "холит и лелеет" свой коллектив. Все в нем по-домашнему --">