Ким Скотт - Радикальная прямота

Остановимся ненадолго прямо здесь. Если вы занимаете руководящую должность, то уже поняли: тот момент стал не только переломным в наших с Бобом отношениях, но и предвещал грядущий успех или поражение всей команды. То, что делал Боб, не было даже близко к тому, чтобы оценить его работу хотя бы «на троечку». Между тем, мы в нашей небольшой компании, пытавшейся встать на ноги, не могли позволить себе переделывать все по несколько раз или мириться со слабыми сторонами сотрудников. Я знала это с самого начала, но когда встретилась с проблемой Боба лицом к лицу, не смогла сказать ему правду и вместо этого заверила его в том, что для начала он сделал все вполне неплохо и я помогу ему закончить его работу. Он неуверенно улыбнулся и вышел из кабинета.

Что случилось? Во-первых, мне нравился Боб, и не хотелось слишком сильно давить на него. Во время нашей встречи он выглядел таким встревоженным, что я стала бояться, не заплачет ли он. К тому же он нравился и всем остальным, и если он все-таки заплачет, все решат, что я – жестокая тварь. Во-вторых, на прошлых должностях он потрудился на славу, если только его резюме не было подделано. А может быть, его отвлекали какие-нибудь домашние происшествия или он не привык делать все так, как делаем мы… Как бы то ни было, я убедила себя, что его продуктивность вернется на тот высокий уровень, который помог ему получить место. Наконец, в-третьих, внести правки самой будет быстрее, чем рассказывать Бобу, как ему переписать текст.

А теперь о том, как это повлияло на Боба. Помните, он понимал, что приложил недостаточно усилий, поэтому моя снисходительность могла сбить его с толку. Она дала ему возможность обмануть себя и подумать, что дальше все так и будет, и он этот шанс не упустил. Не сумев обозначить проблему, я, по сути, лишила Боба стимула прилагать больше усилий и позволила ему думать, что все у него и так сложится хорошо.

Когда люди что-то делают неправильно, говорить им об этом зверски трудно. Ты ведь не хочешь задеть их чувства, и вообще, ты – не садист. И не желаешь, чтобы этот человек и остальные члены команды считали тебя придирающимся уродом. Плюс, начиная с того момента, как ты научился говорить, тебе твердили: «Если не можешь сказать ничего приятного, не говори вообще ничего». И вот теперь необходимость говорить такие вещи становится твоей работой. Нужно выбросить из головы все, чему ты научился за свою жизнь. Менеджмент – это трудно.

Чтобы все стало еще хуже, я продолжала повторять ту же ошибку – снова и снова на протяжении десяти месяцев. Вы, наверное, знаете, что недоделанная работа всякий раз, когда вы закрываете глаза на пропущенные сроки, начинает вызывать отвращение и злость. Ты уже думаешь, что плоха не только работа, выполненная кем-то, а плох и сам человек, который выполнял ее. Из-за этого становится сложнее вести конструктивный диалог. Ты вообще начинаешь избегать разговоров с этим сотрудником.

И, разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не на него одного: остальные коллеги тоже стали удивляться, как это я принимаю работу столь низкого качества. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба: исправляли его ошибки или переделывали его работу (обычно в то время, когда им следовало бы поспать). Прикрывать кого-то иногда необходимо, но недолго – скажем, если кто-то оказался в трудном положении. Но когда это продолжается слишком долго, возникает высокий риск в скором времени нанести тяжелый урон всему вашему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно хорошо, становятся невнимательными. Пропускаются дедлайны…

Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком сильно их отчитывать. А вскоре им стало интересно, способна ли я в принципе отличить хорошее от посредственного. Может быть, я перестала воспринимать пропущенные сроки всерьез. Часто, когда люди не уверены в том, что качество их работы оценят, это отрицательно сказывается на результатах работы и их моральном состоянии…