С-Битрикс - Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM

получает должного внимания от собеседника (менеджера по продажам), поскольку тот в этот момент всеми мыслями занят планированием будущих исходящих звонков. Или, что также плохо, менеджер по продажам перестает вообще звонить другим клиентам, поскольку переживает, что пропустит какие-то входящие запросы. На практике так случается достаточно часто, когда у компании много потенциальных клиентов (речь идет не о десятках, а о сотнях или тысячах возможных заказчиков). В этом случае однозначно рекомендуется специализация менеджеров по продажам по функциям активных и пассивных продаж.

Аналогичная специализация может быть введена при условии совмещения в компании различных типов продаж (транзакционных, консультационных, стратегических), более того, в этом случае в компании с высокой вероятностью будет работать несколько отделов продаж, в одном из которых менеджеры по продажам будут заняты исключительно простым обслуживанием клиентов (транзакционными продажами), а в рамках другого отдела могут создаваться консультационные и стратегические сделки (менеджеры по продажам в данных отделах, естественно, должны обладать более высоким уровнем квалификации не только в области продаж, но и тех специализированных рынков, на которых работает предприятие и его потенциальные клиенты).

Специализация отдела продаж на менеджеров по привлечению новых клиентов и менеджеров по сопровождению и удержанию существующих заказчиков также часто применяется при большом объеме новых и повторных продаж, когда речь идет о большом количестве клиентов, например, более, чем несколько сотен клиентских обращений или операций в течение месяца на одного менеджера по продажам. Если у вашей фирмы так много клиентов, то лучше выделить отдельных менеджеров, которые будут работать только с новыми заказчиками, а также тех, кто будет качественно обслуживать существующих (постоянных) клиентов.

В случае, если компания обслуживает ограниченное количество клиентов, либо весь рынок, на котором работает предприятие, насчитывает до ста клиентов, введение специализации по функции новых и повторных продаж будет излишним.

Подводя итоги. Мы с вами видим, что внутри отдела продаж возможно закрепление за отдельными менеджерами конкретных специфических функций продаж. Однако это не единственный вариант по распределению различной ответственности между менеджерами по продажам внутри отдела. Также возможна специализация менеджеров по продажам по:

1. Географическому признаку клиентской базы, когда за отдельными менеджерами закрепляются все клиенты из отдельно взятого региона страны или отдельных стран.

2. Товарным категориям, когда распределение ответственности внутри отдела продаж может также происходить в соответствии с ассортиментом продукции или сервисов, которыми они торгуют.

3. Типу клиентов, когда различные менеджеры по продажам могут вести исключительно крупных клиентов (обычно их называют игроками уровня Enterprise, крупные корпорации, холдинги, торговые дома и т. д.), или клиентов из категории SMB (малый и средний бизнес. Отчасти такая специализация может пересекаться с функцией продаж по модели транзакционных, консультационных или стратегических продаж (например, большие корпоративные заказчики часто делают закупки через тендеры или длительные согласовательные процедуры и к ним нужен особый подход опытных менеджеров, в то время как небольшие частные предприниматели вполне могут совершать закупки, соответствующие скорее транзакционным или консультационным продажам).

Руководитель отдела продаж (РОП)

Во главе процесса формирования и распределения зон ответственности между различными менеджерами отдела продаж должен стоять, конечно же, руководитель отдела продаж. Его роль – выполнять ключевые функции управляющего не отдельными сделками, а всем процессом продаж. Вот четыре основные обязанности руководителя отдела продаж:

1. Планирование продаж компании.

2. Делегирование задач, связанных с бизнес-процессами продаж, различным менеджерам отдела продаж.

3. Мотивирование сотрудников отдела продаж (включая как использование утвержденной в компании системы вознаграждения и мотивации продавцов, так и непосредственное участие в повышении командного и боевого духа менеджеров по продажам).

4. Контроль за работой отдела продаж и его

--">