Тимоти Листер , Том Де Марко - Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

Пе­ре­чис­лен­ные ниже меры по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ства, при­чем в любой ком­би­на­ции, бу­дут пол­но­стью оправ­дан­ны:

Ис­клю­чить ошиб­ки. За­ста­вить ма­ши­ну (кол­лек­тив) ра­бо­тать глад­ко, на­сколь­ко воз­мож­но.

За­нять жест­кую по­зи­цию в от­но­ше­нии со­труд­ни­ков, склон­ных фи­ло­нить на ра­бо­чем ме­сте.

Счи­тать слу­жа­щих вза­и­мо­за­ме­няе­мы­ми вин­ти­ка­ми.

Оп­ти­ми­зи­ро­вать ста­биль­ное со­сто­яние. (Даже не за­ду­мы­ва­ясь о том, как про­из­вод­ство вы­шло на пол­ную мощ­ность или ка­ким об­ра­зом его воз­мож­но оста­но­вить.)

Стан­дар­ти­зи­ро­вать про­це­ду­ру. Де­лать все по ин­струк­ции.

Ис­клю­чить экс­пе­ри­мен­ты – за это по­лу­ча­ют день­ги те, кто си­дит в штаб-квар­ти­ре.

По­доб­ные меры были бы ра­зум­ны­ми для биз­не­са бы­стро­го пи­та­ния (или любой про­из­вод­ствен­ной сре­ды), но вы ра­бо­та­е­те в дру­гой сфе­ре. Под­ход «сде­лал чиз­бур­гер – про­дай его» мо­жет стать фа­таль­ным для ва­шей раз­ра­бот­ки. Он спо­со­бен лишь по­да­вить дух со­труд­ни­ков и от­влечь их вни­ма­ние от про­блем, под­ле­жа­щих ре­ше­нию. Та­кой стиль управ­ле­ния про­ти­во­ре­чит сути ра­бо­ты.

Что­бы эф­фек­тив­но управ­лять людь­ми в об­ла­сти ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, не­об­хо­ди­мо при­ни­мать меры, про­ти­во­по­лож­ные пе­ре­чис­лен­ным выше. Эти про­ти­во­по­лож­ные меры опи­са­ны в по­сле­ду­ю­щих раз­де­лах.

Допустимость ошибок

Для боль­шин­ства ра­бот­ни­ков, за­нятых в сфе­ре ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, до­пус­ка­е­мые вре­мя от вре­ме­ни ошиб­ки – впол­не есте­ствен­ная и без­опас­ная со­став­ляющая де­ятель­но­сти. Но ино­гда меж­ду ошиб­кой в ра­бо­те и гре­хом про­во­дят­ся по­чти биб­лей­ские ас­со­ци­а­ции. Для того что­бы из­ме­нить по­доб­ное от­но­ше­ние, не­об­хо­ди­мо при­нять дей­стви­тель­но се­рьез­ные меры.

В раз­го­во­ре с груп­пой ру­ко­во­ди­те­лей про­ек­тов по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния мы пред­ста­ви­ли стра­те­гию, ко­то­рую счи­та­ем слу­ча­ем ите­ра­тив­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния. Идея за­клю­ча­ет­ся в том, что не­ко­то­рые про­ект­ные ре­ше­ния из­на­чаль­но со­дер­жат не­до­стат­ки, и та­кие ре­ше­ния сле­ду­ет вы­бра­сы­вать, а не пы­тать­ся ис­пра­вить. При про­ек­ти­ро­ва­нии сле­ду­ет ожи­дать по­яв­ле­ния по­доб­ных ту­пи­ков. Уси­лия, по­тра­чен­ные на ту­пи­ко­вую раз­ра­бот­ку, – не­боль­шая цена за воз­мож­ность на­чать с чи­сто­го ли­ста. К на­ше­му удив­ле­нию, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ют, что та­кой под­ход ста­нет не­раз­ре­ши­мой по­ли­ти­че­ской про­бле­мой для их соб­ствен­но­го на­чаль­ства: «Как мы мо­жем вы­бро­сить про­дукт, в про­из­вод­ство ко­то­ро­го наша ком­па­ния вло­жи­ла день­ги?» По­хо­же, они счи­та­ют, что луч­ше все же спа­сать де­фект­ный ва­ри­ант, пусть это в пер­спек­ти­ве и обой­дет­ся до­ро­же.

По­ощре­ние ат­мо­сфе­ры, не поз­во­ляющей до­пус­кать ошиб­ки, про­сто за­став­ляет людей за­ни­мать обо­ро­ни­тель­ные по­зи­ции. Они не про­бу­ют под­хо­ды, спо­соб­ные за­кон­чить­ся от­ри­ца­тель­ным ре­зуль­та­том. Вы же по­ощряе­те та­кое по­ве­де­ние, пы­та­ясь упо­ря­до­чить про­цесс и ис­поль­зо­вать жест­кие ме­то­до­ло­гии, ради ис­клю­че­ния оши­бок за­пре­ща­ю­щие со­труд­ни­кам при­ни­мать клю­че­вые стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния. Любые меры, пре­пят­ству­ю­щие со­вер­ше­нию оши­бок, мо­гут лишь не­на­мно­го под­нять уро­вень тех­но­ло­гии, а вот со­цио­ло­гия ко­ман­ды мо­жет по­стра­дать весь­ма се­рьез­но.

Про­ти­во­по­лож­ный под­ход – по­ощре­ние не­ча­стых оши­бок. Вре­мя от вре­ме­ни ин­те­ре­суй­тесь у сво­их под­чи­нен­ных, с ка­ки­ми ту­пи­ко­вы­ми си­ту­а­ци­ями они столк­ну­лись, и по­ста­рай­тесь объ­яс­нить, что от­вет «та­ко­го не было» – не са­мый луч­ший. Ко­гда люди со­вер­ша­ют ошиб­ки, их сле­ду­ет по­здрав­лять, по­то­му что они по­лу­ча­ют день­ги в том чис­ле и за ошиб­ки.

Менеджмент: простецкое определение

Ме­не­джмент – по­нятие до­ста­точ­но слож­ное, что­бы ему мож­но было дать про­стое опре­де­ле­ние, од­на­ко этот нюанс ускольз­нул от од­но­го ме­не­дже­ра выс­ше­го зве­на, с ко­то­рым мы об­ща­лись на про­фес­си­о­наль­ном кон­вен­те в

--">