Кейт Феррацци , Ноэль Уэйрич , Киан Гоар - Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают

быстрые, у нас нет самых острых клыков и самых сильных когтей, но мы доминирующий вид на земле благодаря нашей беспрецедентной и неослабевающей адаптивности к изменениям.

Работа не работает

Десятилетиями Кейт Феррацци и Киан Гоар утверждали, что отраслевые преобразования и появление подрывных инноваций превратились в такой мучительный процесс как раз потому, что лидеры не сумели адаптировать свои стратегии и методы работы к уникальным требованиям стремительных изменений. Они вдвоем разработали и провели сотни семинаров для лидерских команд по всему миру, обучая управленцев, как с помощью инноваций и экспоненциального развития технологий построить лучшее будущее. Как показывает опыт, всегда тяжело убедить таких людей в том, что культура их команды застряла в прошлом и совсем не подходит для будущего. Компетенции, необходимые для управления командой, менялись десятилетиями, и пора осознать все преимущества этих тенденций. Старые методы уже давно не работают, но мы продолжаем отчаянно цепляться за них, будто висим над пропастью.

И вдруг в 2020 году потребность в новом уровне адаптивности на работе превратилась в острую необходимость, а не просто компетенцию, которой обладали лучшие сотрудники. Все практики, которые годами рекомендовали Кейт и Киан командам управленцев, внезапно стали обязательным условием выживания, а не приятным дополнением. За один год невзгоды изменили бизнес больше, чем за предыдущие десятилетия. Появился новый, непривычный мир, во многих смыслах идеальная лаборатория, позволившая всем нам начать с чистого листа и переосмыслить, как мы решаем задачи, как экспериментируем на работе и с кем сотрудничаем.

Окно возможностей широко распахнулось, и отрадно, что многие люди считают, что этот кризис пробудил все лучшее в них и в их командах. «Мы знаем, что делать, — сказала Кэти Клегг, лидер трансформационных инициатив в GM. — В этом нам нет равных». Когда пришлось импровизировать, она и другие лидеры проявили беспрецедентную устойчивость, новаторство и так называемые мягкие навыки лидерства: смирение и уязвимость. Мы получили разрешение изучать и экспериментировать без ограничений, словно мы едем на велосипедах в полночь по пустынному бездорожью Burning Man.

Когда лидерам пришлось отказаться от бюрократии и делегировать больше полномочий, результаты посыпались быстрее, чем раньше. В итоге компании стали активнее сотрудничать и общаться. Члены команд стали более открытыми и откровенными друг с другом и высказывали свое мнение свободно и прямо, поскольку чрезвычайность ситуации уже не позволяла избегать конфликтов и ограничиваться пассивно-агрессивным поведением. Члены команды также стали более щедрыми. Они сбросили оковы поведения по принципу «моя хата с краю». И, руководствуясь искренней заботой друг о друге, они спрашивали: «Чем я могу помочь?» Кризис дал командам свободу действий. И сделал их лучше.

По всему миру и крупные компании, и малый бизнес были вынуждены искать новые процессы, рынки и бизнес-модели, которые дадут стабильное конкурентное преимущество. Лучшие лондонские рестораны, обладатели звезд Michelin, стали предлагать доставку на дом и наборы «приготовь сам»3. Stagekings, австралийская компания по созданию театральных декораций, перешла на изготовление рабочих столов для домашнего офиса под брендом IsoKing и теперь собирается выйти на европейский рынок4. Продавец специй Diaspora Co., лишившись поставщиков из Индии из-за локдауна, стал принимать предзаказы для привлечения денежного потока и добился роста продаж на 35%5. В Тайване, где авиакомпании, оставшиеся без пассажиров уже в начале 2020 года, стали заниматься перевозкой грузов, China Airlines добилась удивительно прибыльного второго квартала6. Даже в кардинально изменившейся бизнес-среде компании осознали, что смогут процветать, если овладеют радикальной адаптивностью и усвоят ее уроки.

В то же время работа в условиях кризиса утомила и измучила многих. Работать приходилось дольше, а импровизированные, кустарные системы и процессы часто давали сбои. Без должной поддержки для закрепления этих новых методов многие компании занимались «кризисной адаптацией». Без необходимых

--">