Амалия Санджаровна Газиева - Из жертвы в управляющего

Это значит, что качеств управляющего в нем намного больше, чем жертвы, и именно соотношение качеств этих категорий определяет принадлежность человека одной из них.

2. Жертвы и обстоятельства

Каждый тип людей так или иначе сталкивается с трудностями и проблемами – это неизбежно. Но различают этих людей их поведение и отношение к ситуации. Когда сталкивается с проблемой жертва, ее путь решения выглядит так:

Удивиться

Пережить шок

Поныть

Пострадать

Обвинить всех и все

Послать всех к черту

Пострадать

Поныть

Поныть

Смириться

И, как правило, с таким подходом количество проблем увеличивается в геометрической прогрессии, потому что внимание, вместо того чтобы концентрироваться на позитивном – то есть на поиске решения проблемы, то есть на действиях, начинает направлять свою энергию в негатив, бездействие и обвинение обстоятельств. Жертвы всегда думают о том, чего им не хватает, притом не воспроизводя никаких движений, чтобы обеспечить себя недостающим благом. Жертвы стремятся рассказать всем подряд о своей проблеме. Есть даже целые компании друзей-жертв, которые на каждой своей встрече только и делают, что ноют друг другу и сочувствуют. Жертвам необходимо подпитывать свою жертвенность, ведь иначе у них не будет энергии на существование. Однако есть такой тип жертвы, которому свойственны не требование жалости и сострадания, а самопожертвование. То есть, они при возникновении трудностей выбирают опцию оказания помощи кому-то другому, а не себе. Такие жертвы готовы отдать все самое ценное, лишь бы всем было хорошо.

3. Управляющие и обстоятельства

Для управляющих не существует проблем – существуют задачи, которые им необходимо решить, или трудности, через которые нужно пройти. Когда управляющему предстоит решить непростую задачу, его время на эмоциональные переживания составляет 1/100 часть от осуществляемых им действий. То есть, столкнувшись лицом к лицу с трудностью, он практически сразу начинает думать о том, что бы такое сделать, чтобы от трудности избавиться как можно скорее. Управляющий в целом не задерживает свое внимание на том, чего ему не хватает, а концентрирует его только на том, что намеревается создать.

4. Все плохо, и…

В сложных ситуациях жертва пытается найти способ усугубить свое положение, чтобы ей было о чем поныть, рассказать другим таким же жертвам и получить должные сочувствия и сожаления – все то, что даёт жертве энергию. Как это работает? Допустим, проблема жертвы в том, что у неё мало свободного времени. Вместо того чтобы сесть и поработать над своим навыком тайм-менеджмента, жертва всякий раз находит повод обвинить своего начальника, который загружает ее работой и не повышает зарплату, водителя автобуса, который каждый раз приезжает с опозданием на остановку, своего педагога, который даёт слишком много заданий и материала и не позволяет продлевать дедлайны, и тд и тд. Потом жертва со всем этим пакетом невзгод идёт к своим друзьям-жертвам и выкладывает наболевшее, приукрашая ситуацию всеми возможными красками. Это есть принцип «все плохо и». Модель работы этого принципа следующая: «у меня все плохо, и я не вижу смысла это исправлять, потому что я в этом не виноват».

5. Все плохо, но…

Мышление управляющего в критической ситуации кардинально отличается от жертвы. Последнее, что делает управляющий при возникновении трудности – ищет сострадальцев. Для иллюстрации примера возьмём такую же ситуацию, как в предыдущей главе. Проблема управляющего – нехватка времени.

Управляющий, почувствовав, что его график чересчур плотный, в первую очередь начинает расставлять приоритеты. То есть, он выбирает наиболее важные для него дела и ставит их на первое место. Далее он продолжает сортировать дела, удаляя некоторые из своего графика вовсе, тем самым освобождая себе время на действительно важные вещи. Иными словами, он решает проблему. Он может поделиться с кем-то о своих трудностях, но только после того, как уже с ними разобрался: «раньше у меня была действительно серьёзная незадача – нехватка времени, но я проанализировал все свои действия, осуществляемые за день, вычислил бесполезные и занимающие слишком много времени, и теперь я все успеваю, и даже появилось время на внерабочую деятельность». Это модель принципа «все плохо, но».

«Все плохо, но я решу это. Все плохо, но это исправимо. Все плохо в этой сфере, --">