Артём Мушин-Македонский - Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй

стояла очень остро.

Руководство компании отслеживало ключевые показатели, влияющие на удовлетворенность пациентов (время отклика на сигнал вызова, качество пищи и т.д.), — по большинству показателей компания находилась в середине рейтинга по отрасли. Вот только на итоговый уровень удовлетворенности это не влияло. Изучение лучших практик других больниц не давало результатов: в Lakeland работала целая команда, которая отвечала за применение лучших практик, и, судя по их отчетам, учиться было уже нечему. С помощью денег решить эту проблему было нельзя, прежде всего потому, что у компании не имелось средств на расширение штата или предоставление пациентам дополнительных удобств. Усугублялась ситуация еще и тем, что в больницы компании поступало большое количество тяжелобольных и часто незастрахованных пациентов, многие из которых госпитализировались повторно и требовали особого ухода.

После нескольких недель размышлений генеральный директор сформулировал план: «Что, если сотрудники компании будут посвящать работе не только свои профессиональные навыки, но и свое сердце?»

Он попросил помощников арендовать кинотеатры в трех городах и разослал сотрудникам расписание мероприятий, которых было запланировано более двадцати. На входе в кинотеатры были установлены плакаты со слоганом проекта: Bring Your Heart To Work («Привнеси свое сердце в работу»).

Генеральный директор произнес речь: «Никто не хочет работать в организации, которая делает пациентов несчастными. Давайте поставим цель достичь 90-го процентиля за 90 дней. Я знаю, цель амбициозная и мы не можем привлечь дополнительные ресурсы, поэтому нам придется проявить изобретательность. Мы повысим показатели, прикоснувшись к сердцам наших пациентов. Для этого нужно будет убедиться, что они не только понимают, как хорошо мы заботимся о них, но и осознают, почему нам не все равно. Поэтому я хочу бросить вам вызов: привнесите в свою работу новизну, творчество и себя настоящих».

Затем он рассказал о своем разговоре с женщиной, которая несколько лет назад родила ребенка в их больнице. Новорожденный был абсолютно здоров, но, когда мать рассказывала о родах, ее глаза наполнились слезами. Первый же сотрудник, которого она встретила в отделении по прибытии в больницу, даже не поднял глаз, чтобы с ней поздороваться, и чем дальше, тем неуютнее она себя чувствовала. Будущая мать наверняка хотела получить капельку тепла и поддержки в эти волнительные моменты, но вместо этого почувствовала лишь формальное отношение. Годы спустя она все еще помнила тот холодный прием.

Генеральный директор объяснил, что вины персонала в этом нет, ведь для медсестры или рентгенолога с 20-летним стажем оказание медицинской помощи — это рутина. Но для пациента опыт пребывания в больнице каждый раз уникален. Опираясь на результаты исследований, проведенных в больнице Флориды, доктор Хэмел предложил персоналу посмотреть на посещение больницы как на драму в трех действиях: приезд в больницу, обычно сопровождающийся болью, страхом и тревогой; пребывание в стационаре, во время которого чувство дискомфорта чередуется с приступами скуки; наконец, выписка, к которой пациенты часто чувствуют себя неподготовленными.

С помощью коллег, игравших роль пациентов, генеральный директор продемонстрировал, какие возможности для проявления человечности через демонстрацию заботы и поддержки есть у персонала больницы на каждом этапе этой драмы. Он не предлагал своим сотрудникам готовый сценарий поведения или программу обучения, а бросил им вызов: «Каждый раз, общаясь с пациентом, рассказывайте ему, кто вы, что вы здесь делаете, а затем искренне объясните почему. Например: “Меня зовут Том, я меняю вам повязки, потому что мы хотим, чтобы вы вернулись домой к свадьбе вашей внучки”».

Почти каждый сотрудник Lakeland побывал на одном из мероприятий. Затем начался период внедрения практики в работу. За следующие 90 дней генеральный директор совершил 120 обходов по больнице. Он заходил в каждый отдел и спрашивал: «У кого-нибудь из вас сегодня получилось установить человечную связь с пациентом? Если да, расскажите мне об этом. Если нет, давайте проиграем ситуацию. Позвольте, я буду пациентом».

Разумеется, не все могли сразу сформулировать искреннее «почему», даже несмотря на то, что работали в очень человечной отрасли. Сотрудники спрашивали: «Как мы узнаем, что добились цели и смогли создать эту

--">