Трансформация корпоративной культуры: Важные детали, без которых ничего не работает
Предисловие
Обращение к читателям
Письмо к читателям от команды Катценбах Центра
Пролог
Глава 1. Почему важна сбалансированная культура
Глава 2. Несколько ключевых культурных черт
Глава 3. Ключевые модели поведения
Глава 4. Неформальные лидеры
Глава 5. Измерение культурного действия
Эпилог
Приложение
Словарь основных терминов
Библиография
Благодарности
Об авторах
Биографии участников команды практиков Катценбах Центра

Переводчик Ирина Окунькова

Редактор Екатерина Закомурная

Руководитель проекта И. Позина

Дизайнер А. Маркович

Корректор Ю. Семенова

Компьютерная вёрстка Б. Руссо

First published by Berrett-Koehler

Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA.

All Rights Reserved.

© PwC, 2018

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Интеллектуальная литература», 2020

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020

Катценбах Дж. и др.

Трансформация корпоративной культуры: Важные детали, без которых ничего не работает / Джон Катценбах, Джеймс Томас, Гретчен Андерсон. — М.: Интеллектуальная Литература, 2020.

ISBN 978-5-9072-7458-7

Глава 5

Измерение культурного действия

Время и место действия: Середина октября. Кабинет Алекса. Кельвин, Флоренс, Элин и Алекс с энтузиазмом разговаривают.

Алекс: Кельвин, это потрясающее фото! Жду не дождусь возможности показать его Катцу.

(В дверь стучат, и входит Катц).

Мы как раз говорили о тебе. Или, скорее, о неформальных лидерах и прекрасных вещах, которые они придумали.

Катц: Уверен, они гораздо интереснее меня! И, разумеется, они намного больше знают об Intrepid. Расскажите, о чем вы говорили, — кажется, я как раз вовремя.

Кельвин: Как вы и предлагали, мы нашли первоначальную группу наших лучших неформальных лидеров и начали собираться с ними на регулярной основе: сначала — чтобы составить список моделей поведения, а затем — чтобы выявить сферы бизнеса, где эти модели поведения могут оказать заметное влияние на результаты. Поначалу это казалось немного нелогичным, но оказалось проще, чем мы думали.

Катц: Прекрасно! Как проходят эти встречи?

Флоренс: Это бесшабашные обсуждения, выражаясь одним из ваших любимых словечек. Чем больше отделов представлено в группе, тем энергичнее протекает обсуждение и тем больше рождается идей. Одной из лучших на сегодня была встреча, на которой собрались сотрудники магазина, несколько человек из отдела маркетинга и из команды логистики.

Катц: Вы обсуждали выявленные модели поведения с руководителями? Насколько сложно было выделить из них несколько ключевых?

Алекс: Команда руководства встречалась в начале июля, и мы сократили список из примерно дюжины моделей поведения до трех, вот они. (Достает лист бумаги и передает Катцу.)

Катц (читает вслух): «Там, где процессы не работают, сосредоточьтесь на том, чтобы исправить их или сделать более гибкими. Реагируйте на желания клиента, опираясь как на количественный анализ, так и на собственные ощущения и наблюдения. Общайтесь открыто, отдайте приоритет прозрачности и не ограничивайте доступ к информации».

Отличный список, очень четкий и конкретный. (Кель-вин, Элин и Флоренс довольно переглянулись между собой.) Могу себе представить диалог с коллегой, когда хвалю его за подобное поведение или отчитываю за несоответствие ему. И, что еще важнее, если больше людей будут вести себя подобным образом, Intrepid начнет меняться. Насколько сложно было договориться с руководителями и как вы их вовлекли? Судя по тому, что ты, Алекс, рассказал мне на нашей первой встрече, последний пункт — об открытом общении — должен был привлечь много внимания.

(Члены команды внимательно смотрят на Алекса, но он указывает на Элин.)

Элин: Я попросила, чтобы лидеры привлекали друг друга к ответственности за реализацию этих моделей поведения. Раз в месяц на собрании высшего руководства мы просим каждого лидера привести как минимум два конкретных примера: один — когда они действовали в соответствии с моделью поведения, второй — когда они наблюдали это поведение в действии. Мы начинали каждое собрание с обмена такими примерами; реальные истории — это хороший способ поддерживать живой диалог об изменениях культуры.

Катц: Прекрасный пример. А что происходит среди рядовых сотрудников? Мне

--">